应该从哪些方面评价管理者？主要从：个人品格、人员组织能力、沟通能力、店铺策划能力、信息分析能力、专业技能、策划能力、管理能力、异议处理能力、团队领导能力进行综合评价，考核可以从品德、能力、勤奋、业绩四大块进行。一个好店长的能力1.做正确的事...
应该从哪些方面评价管理者？
主要从：个人品格、人员组织能力、沟通能力、店铺策划能力、信息分析能力、专业技能、策划能力、管理能力、异议处理能力、团队领导能力进行综合评价，考核可以从品德、能力、勤奋、业绩四大块进行。
一个好店长的能力
1.做正确的事
彼得，著名的管理大师。
德鲁克提出，真正的领导者的核心责任是坚持做正确的事情。
对于一个店长来说，同样如此，就是有把握方向和大局的能力，不被眼前利益所诱惑。
首先，你要有能力去识别什么是店里最正确的东西，找到它并坚持下去。
正确的评价标准是，你带领员工做了一些工作后，能产生以下结果：长期来看，保持店内净收入达到或超过预期目标；在整体成本相对较低的前提下，质量和标准不断提升；员工成熟，士气高昂。
保持高生产率和其他指标。
比如公司最近在努力控制工作时间。作为店长，在接受了这样的政策后，正确的做法是：首先，想想公司实行这个政策的原因。工时控制的根本目的是提高人均生产率，从而增强单店的盈利能力和竞争力。
其次，工时控制对店内员工有什么好处和负面影响？对管理者和监督者的好处是学会用最少的人力创造最大的价值；对员工的好处是通过高效的工作获得优秀的能力和丰富的经验。
提升个人市场价值；负面影响是员工认为资金紧张，需要省钱，裁员降薪。
第三，店长需要与管理者和员工进行有效沟通，向他们强调工时控制的好处和利益，打消他们的顾虑。
第四，店长与店长、员工一起分析寻找控制工时的解决方案。
包括：员工的能力是否胜任；工作方法是否简单高效；是否存在人员浪费；工作热情是否饱满；沟通是否有效；岗位之间是否存在不同时间段的劳动量不同；设备和资源是否影响效率；制度和规范是否合理都影响生产力，
根据以上因素，找到有针对性的解决方案，自然会全面提高人均生产率，达到工时控制的根本目的。
如果把工时控制的注意力只集中在裁员降薪上，就会导致员工士气下降，员工流失又不能及时替补，员工素质下降，没有足够的“老人”开新店，这与工时控制的目的相违背。
如果你在带领员工穷尽各种方法后都无法实现公司的控制目标，作为店长，你需要有责任向公司陈述原因，提出更合理的目标。
总之，正确的事情符合长远目标，符合公司和员工的利益。
2.管理意识
传统上店长是一线运营经理，主要负责标准的执行，但这并不是完成意义上的经理。店长需要以管理为主，主要负责整个店铺的利润和销售。
凡是有利于盈利和销售的都可以尝试。
经理最终对商店的经营业绩负责。
对此，店长没有退路，必须想办法带领员工走向成功。
3、创新能力：
零售不是一个普通的行业，而是一个随时可以产生“英雄业绩”的行业。
在宜家，首先采用的是组装家居的销售模式，最后成为一种流行的家居销售模式。
创造英雄业绩，必须依靠创新意识和创新能力。
特别是在销售方面，要勇于和热衷于通过尝试各种创新方法来获得破纪录的销售额。
店长需要鼓励所有员工参与店内的创新活动，为员工营造创新的环境和氛围。只有创造性地发挥全体员工的智慧，才能实现店内的经营目标。
对于任何想法，只有实践才能证明其合理性，不容易说“不”。
4、坚持质量和标准
如果不是一直坚持标准和质量，觉得员工辛苦，有些标准可以放宽。每天提高一点很难，但是每天放松一点是非常容易的。
如果放松了质量，问题会不断出现，必须花时间灭火。
最重要的是，放宽标准后，员工自然会按照习惯的方式做事，普遍认为自己能行。然而，我们的成员感觉越来越差。他们要么抱怨，要么离开我们，失去了父母的温饱，失去了我们事业的土壤。
坚持标准和质量可以提高员工的能力和素质，促进销售。
以生鲜为例。同一个产品保质期3天和1天的区别：保质期3天，员工第一天会做很多产品。如果卖得不好，他们也不担心，因为第一天卖不出去，第二天第三天还可以继续卖。如果他们在前两天没有尽力卖出去，
到第三天就很难卖了；保质期是一天。在采购材料时，员工会尽量计算合理的销售额，控制成本。产品不好卖的时候，他们会主动站在货柜前，卖给客户。否则他们关店就卖不出去了，就成了弃货和损失。
从这个角度来说，高标准可以激发员工的智慧，提升员工的能力。
海尔集团创业之初，张瑞敏当着全厂员工的面砸碎了76台冰箱，显示了海尔人的质量意识，成为海尔集团发展的根本保证。
因此，质量是企业的生命。
作为店长，你必须成为店内品质和标准的化身。
5.领导能力
光靠经理是不能让一个店成功的。管理者必须赢得员工的尊重和信任，不断激发所有员工的积极性和创造性。
要做到这一点，店长需要做到：主动询问员工的各种意见和建议；尊重和信任员工的能力和创造力；关注员工的个人成长和发展。
6、积极的态度
面对挑战性的目标和激烈的竞争，店长的压力是最大的，但作为店长，无论遇到什么困难，都不能当着员工的面抱怨，因为你的情绪就是店里员工的情绪。
当你满腹牢骚的时候，你的员工已经有了达不到目标的借口和理由。最重要的是他们情绪低落，导致创造力和生产力最低。
经理不是球员，而是教练。球员可以把输掉一场比赛的责任踢给其他球员或者教练，但作为教练，你只对比赛结果负责。
所以，作为店长没有退路，唯一的选择是带领自己团队不断获得更佳的业绩。
7、培育下属意识和愿望
店长至少是部门经理的专职教练。
部门经理都变的称职，你就完全可以充分授权，花更多的时间去思考经营上的事情。
授权的前提一定是部门经理具备处理被授权任务的能力。
所以，授权虽然很重要，但打好授权的基础—训练更重要，许多授权失败就是因为对部门经理培训不足，部门经理不具备解决问题的能力。
另外，授权是有风险的，出了问题，责任在店长，而不在部门经理，因为授权不授责。
让部门经理在错误中不断提升和成长，最后部门经理才可以成熟，达到了培养人才的目的，也使店长从日常事务中解脱出来。
同时，店长需要把这种领导就是教练的文化，传播下去，让经理和主管同样具备教练意识和能力，带动培育下属。
8、目标意识
有这样一个事例：在某个时期，一个超市内的果蔬销售额一直很低，日销售2千多元，店长召集生鲜经理和所有主管开了一个研讨会，主题是如何把果蔬的销售搞上去。
大家激烈讨论，想尽各种办法，最后订了一个目标：在一周内至少有一天的销售额超过5000元。
结果是在下一周果然有一天销售额超过5000元。
店长很高兴，询问他们是如何实现的，主管回答说：我对员工讲，店长要求我们在一周内必须有一天销售额超过8000元。
按照这种方式，后来该店在一周内可以有一天超过10000元的销售。
这里是什么导致了销售的成功，关键是明确的目标和对实现目标的信心。
国际成功学研究表明：目标意识是成功人士最重要的特征之一。
店长负责制，并不是希望把全部责任放到店长一个人身上。
店长需要把目标分解到每个部门、每个员工；要与员工对实现目标达成共识；激发员工实现目标的激情和信心；让员工体会到目标实现的成就感等。
